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                  推動投資監管數字化轉型 鑄造水發集團賦能增效“利器”

                  在加快推進簡政放權與數字化轉型的大背景下,水發集團日前成功上線“投資運營監管系統”。該系統實現了從項目投前的立項、審批、決策,到投中的建設管理、過程跟蹤,到投后的運營監管、后評價的全生命周期管理,打通了投資管理職能中集團與各權屬企業之間、業務部室間的信息壁壘,實現了項目數據的互聯互通。同時,借助投資運營監管系統的實施,推動了投資監管職能的全過程流程優化、決策過程科學論證和生產運營監控分析和預警,顯著提升了集團投資項目監管效率與服務效率,降低了項目投資風險。未來,水發集團將利用該系統創造更大價值。

                  信息技術賦能投資管理破題企業高速發展中面臨的“陣痛”

                  水發集團積極發揮國企優勢,充分運用市場手段,用十年時間,由傳統水務公司發展成為擁有近1500億資產、近25000名員工、3家主板上市公司的大型企業集團。然而,隨著集團規??焖僭鲩L,傳統的管理手段已不能滿足投資項目管理中日益增長的監管需求,集團總部對各級權屬公司項目信息掌握不及時、業務監管沒抓手,成了水發集團在企業飛躍發展過程中的陣痛。

                  例如,水發集團目前有權屬一級平臺公司三十四家,由集團五大事業部歸口管理。傳統方式下,事業部通過一級公司獲取數據,一級公司通過向下屬公司獲取數據,造成終端數據采集時,因數據鏈條長、反饋時效性差、數據準確性不高等,造成了監管滯后,信息不對稱,給各級管理者帶來了較大的工作負擔。集團涉及每種產業需上報的報表即有公共屬性指標,又存在其產業特性的指標,因此各業務報表較多,如何才能快速讓權屬企業自動獲取對應其產業類型的報表,監管部門自動化、智能化的對各級權屬公司上報的數據進行實時匯總并對“海量復雜”的數據進行實時處理和預警是一個管理難題。

                  在信息技術飛速發展的今天,利用新的信息科技手段賦能投資管理,將部分重復、機械的監管活動線上化、流程化,將依靠人工或手工無法實時、有效監管的線下決策活動制度化、透明化成了為企業賦能的必要手段,水發集團投資運營監管系統打通了從投前決策、投中監管、投后運營的項目全生命周期管理,并實現了與OA、財務、人力等平臺進行了對接與互通,邁出了水發集團投資、運營監管職能數字化轉型的第一步。

                  投資管理、運營管理是水發集團最重要的管理職能之一,其數字化轉型之路也將是一個不斷探索的工作。隨著集團的不斷發展,投資運營監管系統的各項制度、流程、指標也需隨需求變化而敏捷的進行改造。同時,實施過程中促進了各相關部室間的交流,對投資監管相關制度、流程不間斷測試與檢驗,促進了投資、監管相關管理制度的合理性及完整性。借助投資運營監管平臺實現水發投資運營監管業務數字化轉型,是推動集團數字化轉型中做的一次嘗試。未來,投資運營監管系統中的數據將積淀成水發集團投資運營管理過程中最寶貴的數據資產,對其價值進一步挖掘可為整個集團創造更多價值。

                  打通簡政放權“任督二脈”充分激活企業的市場敏銳度

                  2019年,山東省國資委印發《山東省國資委授權放權清單》,要求國有企業進一步簡政放權,通過監管模式的轉變提高企業自主決策權,有效促進企業健康有效發展,提升國有資產的市場活力。2020年,國務院國資委下發了《關于加快國有企業數字化轉型工作的通知》,要求“貫徹習近平主席關于推動數字經濟和實體經濟融合發展的指示精神,全面推動企業數字化轉型工作?!?/span>

                  現實中,許多傳統企業總部向下部署工作,中間過程長、程序多,管理效率逐級遞減。過分監管不予授權,或者授權不予監督,極易造成“一管就死,一放就亂”的尷尬局面。

                  水發集團董事長王振欽提出,構建“星團式”戰略管控模式體系,其核心兩點任務為終端反饋和總部賦能。終端反饋,是指集團總部通過建設企業信息化系統,聚焦終端企業,運用現代信息技術建立終端反饋機制,形成前后端之前的高效有機銜接,及時全面掌握終端企業實時信息,實現高效到位監督,達成“放管結合”的目標??偛抠x能,核心目標是激發和提升前端企業的活力、動力和市場反應能力,一切為了前端、一切圍繞前端、一切服務前端。通過打造賦能型總部,對各種資源進行有效整合和優化配置,促進前端企業提升市場競爭力。

                  2020年8月,水發集團成立了以集團領導為核心、九大核心業務部室共同推進的投資運營監管系統項目領導小組,并從各部室、各權屬公司抽調業務骨干、技術專家組成了聯合項目組。項目組先后經過三十余次會議的前期溝通、調研、二十余次小組專項會議以及無數次的一對一會議,經過三個月的努力把投資運營監管系統成功上線,彰顯了“水發速度”,創造了大型復雜系統上線的“業內奇跡”。投資運營監管系統的上線為集團投資管理帶來了突破,開創了管理的新模式。

                  投資運營監管系統的上線打通了集團投資業務管理的兩條關鍵主線:一條是集團投資項目從前期立項、決策,到實施、竣工到驗收、運營的全過程的生命周期線,另一條是集團從末級權屬公司到各級平臺公司直至集團總部的業務監管、監控線,為實現集團“終端反饋”戰略做了大量基礎性工作。兩條主線的打通也打通集團投資項目監管的“任督二脈”,實現了水發集團投資項目“從后往前可追溯,自下而上可監控,終端反饋可賦能,透明可視有保障”。同時,權屬公司簡政放權項目通過線上業務辦理,實現集團下放權利運行的全程透明可視,集團可通過線上實現有效監控。既保證了集團權利的下放,不過渡干預權屬公司自主性、靈活性,充分激活權屬公司市場敏銳度,發揮權屬公司的主業優勢、靈活優勢。

                  “引導、監督、激勵”——將“一切服務前端”與總部賦能做精做細

                  水發集團董事長王振欽曾說,企業管理的本質是“引導、監督、激勵”。投資運營監管系統的上線有效促進了“簡政放權”下引導和監督的“授而不亂”,放權企業決策流程全程實時、透明“終端反饋”,實現整個流程監管人員隨時可查詢、可跟蹤,相關職能部門隨時可介入、可干預,促進實現水發集團“星團式”戰略管控模式的“總部賦能”下“一切服務前端”和“簡政放權”下的“監管到位、自主可控”。

                  在投資運營監管系統中,有跟據水發集團不同產業特點設定了專有的模型指標庫和投資測試模板。此舉實現對各類產業類型項目數據的指標數據積累,通過指標梳理可以實現項目從立項到運營指標值的跟蹤,保證投資事項決策的規范化和統一化。通過指標和模板的設定,可以對項目縱向進行跟蹤評價,橫向與企業內部項目或標桿企業的項目進行對比。例如,指標庫中為發電項目設定了 “度電料耗”、“度電汽耗”等,圍繞指標及模板,逐漸還可以形成各指標的優秀值、行業值、標桿企業值以支撐科學決策。


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